个人抛出一个观点——从商业筹划期就应开始了。
很多开发项目，在已完成二次结构工程后，还在进行步行街、专卖店、专业店等大项的招商工作；此时段，有的项目甚至还在进行主力店招商。从而导致二次结构工程不断重复地拆改，直接导致建安成本不断上涨。
同时，因为项目业态布局的不确定，空调、通风、电力等参数只能按照预估最大值来确定，导致后期的运营成本不可控。开业后，虽然项目的租金收入的毛利率可能很高，但扣除运营成本，项目却并不赚钱。
对于选定业态范围内的可招商品牌，很多都会提出建筑安装类需求，对供电和冷热源的需求不同，甚至有些商家对相邻区域也会提出要求。
作为主力店的超市、影院等商家，以及很多快餐品牌，对其在购物中心内的门店位置以及建筑结构都有很高的要求，例如地下超市对层高有要求，这会很大程度上影响建安成本，此外还有对轴网的要求。
例如某个商业项目，建设过程中担心用电负荷不够，建了一个66kv的变电站。结果开业后，用电负荷只有预估的20%，而商管公司根本承担这笔费用。
很多商业项目因为没有品牌积累，只能先开发，后招商；或者边开发，边招商。能做到先招商，后开发的商业项目少之又少，也无怪乎招商定位完成后产生的大量的设计变更。
如果能主动规划业态，提前了解不同商家的租赁条件，特别是主力店的物业要求，充分考虑主力店所处位置、所占面积、货运通道位置、所需停车位等具体需求，完成有针对性的施工图设计，就能在初期商业设计时做到心中有数，避免或减少后期的工程改造，达成可定制化的商业建筑结构，而从达到控制成本的目的。
2商业规划≠商业设计。
商业项目的规划设计或者业态规划不力，多半原因在于开发商没有设置规划部门或者该部门功能较弱。
商业规划部门的核心功能，应在项目启动前就做好项目的建筑规划、招商定位、空间结构、业态规划等，形成图纸、反复推演、精心雕琢。如果没有想清楚就匆忙立项开工开建，将会后患无穷。
规划设计、招商运营、成本管控的合理串联，才是最有效率的开发系统。有实力的开放商甚至成立“商业规划设计院”、“商业规划设计办公室”等专业部门，负责商业建筑外的规划设计以及建筑内的业态组合，并形成最优的预招商业态布局。
化妆品、金银饰品类业态放在一层，因为其租金承受力最高，同时也能满足消费者的心理需求；
超市、影院类业态因为租期长、租金低，主要用来吸引人气，一般分别放在负一层和顶层；
其他餐饮类业态，尽量放在高楼层，因为高楼层排烟方便，对其他商户影响也较小，同时也能带动商业动线；
在主力店、次主力店的周边动线上合理规划一般品牌的小商铺，因为主力店是客流发动机，而这些小商铺才是真正的创收点。
很多从住宅开发商转型商业地产的开发商，它们更关注品牌规划而忽略了至关重要的租金规划。因此，在招商阶段，要将业态规划和租金规划综合考量，找到对应区域中商铺的最高租金和最低租金，算出平均租金水平，对每个商铺的主选、备选品牌进行租金对比，在出现风险预警时，适时干预。
3有效监控业态规划落位。
业态规划落位的监控难度非常高，一线部门编制类似报告或报表难度也很大，因此要借助信息化工具来协助监控。
一方面，招商期按周进行监控。招商期内，谈判变数较多，一旦某主力店品牌谈判结果有变，就会产生一系列影响。所以招商期的监控频次要高，需要及时反映各招商品牌谈判进度，同时体现与之对应的租金水平。
另一方面，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。
招商运营阶段的动态管理与及时调整
一个商业项目不可能一次性完成招商工作。那么，在后期运营和招商结合的阶段，如何达成预算目标和运营指标？
1进行运营成本的预算管控。
分类管理，将运营成本分为运营整改、营销推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。
口径一致，制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目逐一对应，详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。
双重审核，两道关卡把控运营成本。第一关是付款申请时，比对申请金额和运营成本预算目标，确保不超标；第二关是实际付款时，再综合审视。
允许腾挪，在实际业务中，可能会出现一些突发情况导致当季运营成本预算目标被突破。此时，只能允许；但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，以确保总预算目标不被突破。允许季度间的运营成本预算目标腾挪，才能充分体现政策的灵活性。
2持续更新升级，提高项目溢价。
商业项目的招商是持续的，是贯穿项目整个生命周期的。
项目开业前，业态规划、品牌落位应尽早确定；项目开业后，在持续运营的过程中，业态及品牌的更新升级要做到要一年一小调，五年一大调，其升级导向由市场决定。
定位阶段，初步确定业态规划，形成方案，细分业态，明确业种，确定店铺的划分方案，指导扩初设计；
有同行认为，在定位阶段确定60%~70%，真正的品牌落位在开业前7~8个月，品牌落位确定后最终指导施工图设计；
影响到结构层高、荷载的业态，应尽早确定，二版图的关键在于能砌筑隔墙，及机电末端设计。
也有同行认为，业态规划是在方案阶段就提出，扩初时提主力店落位和商铺机电设计要求，施工图时调整店铺分隔墙和业态调整，施工时就招商情况再次调整设计。万达商业定位的时候是先确定各业态，主力店、次主力店招商工作那时已基本完成。
