资管是不动产的灵魂

不动产市场逐步进入存量更新阶段，谁把握住资管，就可能在未来的发展中行稳致远。国内做不动产资管的机构，要么在运营端有优势，要么在资金端很聚焦，其实不动产资管是一个系统工程，必须要有整体意识，以终为始整合全链条。

01、不动产资管在融投管退中的作用

众所周知，融投管退，投是龙头。但在不动产这一领域，资管却是灵魂所在，功不可没。其作用主要表现为以下四点：

1. 高超的资管能力是进行不动产投资的底气

在市场上，以财务投资为主的机构往往只限于投资核心型项目，即那些没有开发风险、没有改造要求、不需要进行大幅度运营改善的不动产项目。这类项目已经并将持续处于稳定的经营状态，具有长期稳定的现金流，不需要做大幅度改造调整，其增值空间主要来自于经济周期带来的择时机会。

而具备资管能力的投资机构，则更有信心涉足那些需要深度价值修复的资产，也即 增值型和机会型不动产。这些类型的不动产具备远大于核心型资产的增值空间，因为它们除了具备择时带来的增值空间之外，还有价值修复所带来的巨大提升空间。

2. 高效的资管团队是不动产投资可持续的保障

投资增值型和机会型不动产，需要有 高超的资管能力，包括高效的资管团队、丰富的操盘经验、有效的管理体系和强大的执行力。这个过程中收益巨大，蕴藏的风险也非常大。远洋资本脱胎于地产集团，天然就具有开发运营的内在基因，并可以方便地调用集团的各个专业平台。因此，在不动产投资方面，远洋资本拥有显著优势，成绩斐然。这正验证了资管是不动产投资的底气和保障。

3. 投资决策阶段，要从资管角度对项目的可行性提供决策依据

市场上大多数的投资机构，其投资流程从项目发掘到最终落地，一般都需要经历三次评审会议，即立项会、评审会、投决会。作为项目上会的一个必备环节，每次会上都需要资管团队发表明确的评审意见，供投委会作决策参考。除此之外，投后负责人还会担任投委会委员或专家委员的角色，以进一步强化资管意见在投决过程中的重要地位。 只有在综合了包括资管意见在内的各方意见之后，所做的投资决策才是风险最可控、结果最有效的。

4. 投后管理阶段，要充分发挥资管水平，以达成项目增值的目标

任何一个资管团队，几乎都会从事项目标和组织目标两个层次来设置自身的目标。即首先要保证项目能够实现其投资预期，这是事项目标；其次要具备对外输出资管服务的能力，这是组织目标。

事项目标通常会落位到项目核心指标上，也就是净运营收入和内部收益率。进一步往下分解，又可以分为与现金流直接相关的主线指标，以及进度、质量、管控等副线指标；组织目标往往在事项目标的基础之上才有可能实现，市场上真正能做到的机构很少， 一旦资管能力被检验和认可，对于不动产基金的规模化、效益化发展而言，如虎添翼。

02、不动产资管的价值提升逻辑

不动产资管的价值提升逻辑，主要从价值修复、增值提升、与区域共成长三个层面进行阐述。

1. 价值修复

这是资管最基础、最重要、也是最大头的任务。绝大多数资管团队都是在这个层面做工作，市场上有关这个层面的做法和经验也最多。归纳下来，大体上都是从三个维度来进行价值修复。

▷ 运营维度。具体而言，可以调整租金策略，比如改变名义租金或提点率，改变免租期等等；可以调整推广策略，比如改变佣金比例，改变结佣速度等等；可以调整代理公司，拓展客户资源，提高成交率；可以调整物业公司，提升服务质量，降低成本投入；最终还可以调整运营团队，改变整体运营的思路，提高项目运营的效率。

总体而言，运营维度的调整基本上都是软性的工作，只要找准痛点，匹配好资源，很快就能实现效果，而且代价不大。

▷ 业态维度。我们要根据市场的需求和运营的难度，在商业、办公、酒店、公寓等各个业态之间进行调整。理论上，这种调整是双向的。但实践中常见的调整方向，一般是商业改办公、酒店改办公、酒店改公寓。可以看到，这几个调整方向其实都是降低运营难度的。

近些年，从市场需求和投资回报的角度，也都支持按这些方向进行调整。但是随着社会的发展， 市场对各种业态的租金承受能力和价值判断标准有可能发生变化，届时市场将会倒逼我们从低运营难度的业态向高运营难度的业态攀升。

▷ 物业改造维度。这个维度和业态调整维度是耦合的，也就是说，业态调整基本上都伴随着物业改造。物业改造通常分为大改、中改、小改，一般会从改造方案、报批要求、业权等几个方面进行区分。

2. 增值提升

对资管团队而言，这已经是相对高级的任务。要达成这个任务，一般需要在客户和品牌上做文章。

▷ 客户方面。我们要做的是提升客户能级。投资人和交易对手是我们的上端客户，一定要有意识、有目标地引入高等级的投资人和交易对手，这会让我们进入一个新的圈层，具备更宽的护城河； 租户和商户是我们的终端客户，要通过高质量的服务、高水平的运营，来吸引高素质的终端客户，从而为项目带来更好的收益、更稳定的现金流。

▷ 品牌方面。首先是提高口碑，让项目品牌有更好的传播力，进一步带来资管品牌的传播效应，以提升品牌势能，为自上而下获取更多项目资源提供条件；其次要扩大规模，所谓“吨位决定地位”，应高度重视组织能力建设，当资管团队的组织能力足以支撑管理扩张的时候，就要迅速扩大规模，巩固市场地位，以提升品牌影响力。

3. 与区域共成长

这一层面的工作已经超出通常认为的资管范畴，一般可以从三个维度入手，推进实现与区域共成长的目标。

▷ 区域分析。我们作为已经在区域内实际落地运营的资管团队，有条件、也应该主动去了解政府对于本区域的近期和远期规划，同时还要去了解周边人群对于本区域的认可度和认知度，从而获得第一手区域分析资料。

▷ 了解投资主体。首先是政府，通过政府招商会议，或者作为重点项目的业主与政府之间进行高层级沟通等方式，全面真实地掌握政府层面已经投入和将要投入到本区域的项目和资金情况；另外，还要及时 掌握市场投资机构对本区域的投资动向，包括他们对于本区域的跟进意愿，进而从市场的角度判断和验证自身下一步的工作方向。所谓“春江水暖鸭先知”，一定不要低估任何一个愿意真金白银进行投资的主体的判断力。

▷ 把握投入节奏。我们可以有两个选择，第一是做 引领性投资，在这个区域可以率先投入，取得先发优势。但最好只领先半步，这个度的把握非常之难；第二是做 跟随性投资，随着区域的逐步成熟，跟进投入。这个选择风险相对较小，但竞争激烈，回报也相对较低。

综上所述， 与区域共成长，就是要实现我们作为一个个体的投资，不仅为区域发展注入新的动力，还能尽量多地分享区域水涨船高的发展成果。

03、不动产资管的落地组织模式

目前， 市场上不动产资管的落地组织模式有两种。第一种是自建团队，特点是项目操盘者的责任心和执行力都很强，并有利于建立自身的团队和品牌； 第二种是外包资管，特点是对项目拓展进行匹配的灵活度较高，并能有效利用行业中的优秀资源。

1. 自建团队

2. 外包资管

这种模式在实操中有多种细分模式， 主要区别在于项目管理公司的管理范畴。如果由项目管理公司进行全专业管理，可以称之为大总包模式。但实际项目中，出于各种考虑，往往会有一些专业条线由业主直接管理，从而演化出各种细分模式。业主直接管理的条线越多，把控力就越强，但协调起来难度也越大。

作为投资机构，如果选择外包资管，通常都是只想在机构内部保留一个较小的资管团队，那么就需要小心地设置管理架构，避免管理宽度和深度过大过深，从而导致人员规模超编，或者由于力不能及造成实际管理工作的失控。

04、不动产资管的发展趋势

不动产资管正向着专业化、独立化、规模化发展。专业化，是指不同经营业态、不同管理阶段，都需要有相应的专业管理团队；独立化，是指资管不仅是投资的延伸，还可以具备单独的价值。不仅是投后管理部门，还可以发展成独立的子公司；规模化，是指资管最终会走向扩大规模、建立品牌、创造价值、回馈投资人的道路。

1. 专业化

按照不同的管理阶段，可以分为代建和代运营。

代建包括整体改造和带客改造，两者区别较大。整体改造与新建类似，因此可以放开手脚，基本不受运营的制约；而带客改造则必须与运营密切配合，设置时间窗口，见缝插针进行施工。

代运营基本是按业态进行细分，包括商业运营、办公运营、酒店运营等。它们各具特点，各有门槛。如果把资产类型再放宽一些，其实物流仓库及数据中心的运营，也是非常专业的独立领域。

2. 独立化

资管团队的前身一般都是基金公司内部的一个部门，主要承接投后工作。这个部门与投资部门关系非常密切，甚至会组成联合小组来开展工作，相互之间的权利和责任边界不是那么清晰；接下来，会逐渐发展为内部结算模式，也就是由投后团队来承接投资团队的任务，设置一定的条件和指标。此时两个团队之间一般会建立模拟结算关系，权力和责任也开始划分得比较清晰；当资管团队的项目经验、管理规模、组织能力都成型时，其裂变为独立子公司时机就会成熟。此时，资管平台一定会寻求对外拓展，力求成为有独立生存能力的资管公司。

这个过程就是 资管团队的独立化发展路径。

3. 规模化

当前，市场上掀起了轻资产运营的大潮，不动产资管亦属于大潮中的一员。轻资产运营的必然属性就是要扩张，要形成规模。因此，它必须通过在手项目来证明自己能够创造价值，并通过口碑传播来建立品牌，进而依托优秀品牌获得大规模的业务拓展机会，形成良性循环。下一步，就很容易获取投资，甚至最终走向上市。

过去一段时间，物业公司广受追捧，扎堆上市，就是这个思路的具体体现。以此类推，接下来， 资管行业的代建业务、代运营业务也将迎来自己的风口。

结语：站在历史的拐点眺望，不动产发展趋势逐渐明晰。资管作为不动产的灵魂，其发展是响应存量时代的需求，也是不可逆的行业大潮中引人注目的焦点。拥抱变革必然创造未来，有灵魂的不动产必然走向新生。